WARUM ES SICH LOHNT
ANDERS ZU SEIN!

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum in Unternehmen so oft Hektik mit Produktivität verwechselt wird? Warum ständig neue Methoden, Tools oder Reorganisationen durch das Dorf getrieben werden, die Ergebnisse aber oft dieselben bleiben?

Die Antwort ist menschlich, allzu menschlich: Es ist die Suche nach Sicherheit durch Aktionismus.

In der Biologie sichert der Herdentrieb das Überleben. Im modernen Management führt er oft dazu, dass wir uns blindlings bewegen. Wir sehen, dass der Wettbewerber „Agilität“ einführt, dass die Analysten „KI“ rufen oder dass ein neues Management-Framework gerade in Mode ist. Und der erste Impuls ist: „Das müssen wir auch machen.“

Das Gefühl dabei ist beruhigend. Wenn wir tun, was alle tun, können wir nicht ganz falsch liegen. Wir fühlen uns produktiv, weil wir ein Projekt aufsetzen. Doch ich sage Ihnen als Vorstand: Dieser Aktionismus ist gefährlich.

Der Mut, der Störenfried zu sein

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Meetingraum, voll besetzt mit motivierten Führungskräften. Die Stimmung ist aufbruchsorientiert. Jemand präsentiert die Einführung einer neuen Methode – nennen wir sie „XY“. Die Folien glänzen, der Zeitplan steht, alle nicken zustimmend. Man will ja modern sein. Man will vorankommen.

Und dann hebt einer die Hand und stellt die eine Frage, die die ganze schöne Stimmung ruiniert: „Warum brauchen wir die Einführung von XY eigentlich überhaupt?“

In diesem Moment sind Sie der Störenfried. Sie sind derjenige, der den "Flow" unterbricht. Sie sehen in rollende Augen. Sie hören das Seufzen der Kollegen, die denken: „Muss er jetzt wieder alles zerreden? Wir waren doch schon beim Roll-out-Plan!“

Doch genau an diesem Punkt entscheidet sich, ob wir uns dem Mainstream anschließen oder ob wir uns ein eigenes Bild verschaffen. Es ist leicht, sich auf das „Wie“ zu stürzen. Wie führen wir das Tool ein? Wie schulen wir die Mitarbeiter? Das „Wie“ ist handwerklich, das kann man abarbeiten. Aber das „Wie“ ist wertlos, wenn wir das „Warum“ und das „Was“ übersprungen haben.

Erst das Problem, dann die Lösung

In meiner Rolle erlebe ich oft, dass Lösungen präsentiert werden, die verzweifelt nach einem passenden Problem suchen. Da wird eine neue Prozess-Methodik gefordert, weil „man das heute so macht“.

Anders zu sein bedeutet hier: Stopp zu sagen. Es bedeutet, sich zurückzulehnen und zu fragen: Welches eigentliche Problem wollen wir hier lösen? Haben wir überhaupt ein Problem an dieser Stelle? Und wenn ja: Ist die Einführung von „XY“ wirklich die Antwort darauf, oder doktern wir nur an Symptomen herum?

Wer diese Fragen stellt, macht sich zunächst unbeliebt. Aber in Wahrheit ist dieser „Störenfried“ der effektivste Komplexitäts-Killer, den ein Unternehmen haben kann. Denn nichts erzeugt mehr unnötige Komplexität, mehr Frust und mehr Kosten als die Einführung von Dingen, die keinen echten Engpass lösen.

Sich ein eigenes Bild machen

Sich dem Mainstream anzuschließen, ist eine Form von intellektueller Bequemlichkeit. Es erspart uns das mühsame Durchdringen der eigenen Realität.

Ich möchte Sie ermutigen: Seien Sie dieser Störenfried. Trauen Sie sich, die naive Frage zu stellen, bevor der Zug abfährt. Wir werden als Führungskräfte nicht dafür bezahlt, Trends zu exekutieren. Wir werden dafür bezahlt, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und oft ist die beste Entscheidung, etwas nicht zu tun, was alle anderen gerade tun, weil es für uns schlichtweg keinen Sinn ergibt.

Nachdem wir den Mut gefunden haben, der „Störenfried“ zu sein, der den blinden Aktionismus stoppt, stehen wir vor der nächsten Herausforderung. Wir stellen eine Frage – und die Antwort, die wir bekommen, ist meistens nicht: „Keine Ahnung.“

Die Antwort kommt oft wie aus der Pistole geschossen, vorgetragen mit dem Brustton der Überzeugung: „Das ist doch logisch! So muss man es machen. Wie denn sonst?“

Das ist der Moment, in dem viele Führungskräfte einknicken. Denn gegen „Logik“ zu argumentieren, fühlt sich falsch an. Wer will schon unlogisch sein? Doch genau hier liegt der Trugschluss. In meiner Erfahrung als Vorstand ist dieses „Das ist doch logisch“ oft nur eine intellektuelle Schutzbehauptung. Es bedeutet eigentlich: „In meinem bisherigen Denkmodell ist das der einzige Weg.“

Die Falle der scheinbaren Zwangsläufigkeit

Prozesse und Strukturen wirken oft in sich geschlossen. Schritt A führt zu Schritt B. Das ist in sich „logisch“. Aber sich ein eigenes Bild zu machen bedeutet, nicht die Logik innerhalb des Systems zu prüfen, sondern die Logik des Systems selbst infrage zu stellen.

Ist es wirklich logisch, dass wir Schritt A überhaupt machen? Oder ist das nur eine Folge einer Annahme, die wir vor fünf Jahren getroffen haben und die heute gar nicht mehr gilt?

Die Behauptung „So muss man es machen“ ist oft eine Weigerung, Komplexität abzubauen. Sie suggeriert Alternativlosigkeit. Aber im Business, genau wie im Leben, gibt es fast immer Alternativen.

Konstruktive Respektlosigkeit gegenüber der „Logik“

Um diese scheinbare Zwangsläufigkeit zu durchbrechen, brauchen wir eine Haltung der konstruktiven Respektlosigkeit. Wir müssen uns trauen, auch das vermeintlich Offensichtliche anzugreifen.

Wenn mir jemand erklärt, dass ein komplizierter IT-Prozess „logisch“ sei, weil die Datenstruktur das so verlange, dann akzeptiere ich das nicht als Ende der Diskussion. Das ist der Startpunkt. Ich frage dann: „Warum ist die Datenstruktur so?“ „Ist diese Logik zwingend für unseren Geschäftserfolg?“ „Was würde passieren, wenn wir es ‚unlogisch‘ machen – also völlig anders, als es das Lehrbuch vorsieht?“

Oft stellt sich heraus: Die „Logik“ war nur ein Gerüst, um Unsicherheiten zu kaschieren.

Denker statt Verwalter

Es ist bequem, Abläufe als „logisch gegeben“ hinzunehmen. Es macht den Arbeitsalltag ruhig. Man muss nur noch verwalten. Aber wir werden nicht fürs Verwalten bezahlt. Wir werden fürs Denken bezahlt.

Sich ein eigenes Bild zu verschaffen heißt, die Anstrengung auf sich zu nehmen, diese Denk-Ketten rückwärts aufzurollen. Hinterfragen Sie das „Logische“. Seien Sie skeptisch, wenn jemand sagt „So muss man es machen“. Meistens muss man es nämlich gar nicht so machen. Man hat sich nur daran gewöhnt, nicht mehr darüber nachzudenken.

Wir haben in den ersten Kapiteln viel „zerschlagen“. Wir haben Best Practices als Herdentrieb entlarvt und die vermeintliche „Logik“ als Komfortzone enttarnt. Aber wenn wir all diese äußeren Sicherheiten wegnehmen: Woran orientieren wir uns dann? Wenn ich mich als Führungskraft entscheide, „anders“ zu sein, brauche ich einen Anker, der nicht im Tagesgeschäft liegt.

Für mich persönlich ist dieser Anker mein Glaube.

Keine Predigt, sondern eine Haltung

Ich schreibe dies nicht, um zu missionieren. Aber ich wäre nicht authentisch, wenn ich diesen Aspekt verschweigen würde. Mein Glaube ist für mich keine private Nische, die ich morgens an der Pforte der Domcura abgebe. Er ist das Betriebssystem, auf dem meine Entscheidungen laufen.

In einer Welt, die oft rein technokratisch und zahlengetrieben ist, erinnert mich der Glaube an eine fundamentale Wahrheit: Der Mensch ist Mittelpunkt, nicht Mittel zum Zweck. Das christliche Menschenbild verlangt, im Gegenüber – sei es der Mitarbeiter, der Kunde oder der Dienstleister – nicht nur eine Ressource zu sehen, sondern einen Menschen mit Würde.

Wenn wir anfangen, Prozesse zu hinterfragen, dürfen wir das nie tun, um Menschen wegzuoptimieren. Wir tun es, um Menschen von sinnloser Arbeit zu befreien, damit sie wieder wirksam sein können.

Dienen statt Herrschen

Der Begriff „Vorstand“ klingt nach Oben. Nach Herrschen. Mein Verständnis, geprägt durch meinen Glauben, ist das des „Servant Leadership“ – Führen durch Dienen. Habe ich die Demut zu erkennen, dass meine Mitarbeiter im Detail oft schlauer sind als ich? Verstehe ich meine Machtposition als Mandat, Hindernisse für mein Team aus dem Weg zu räumen?

Anders zu sein bedeutet hier: Die Pyramide im Kopf umzudrehen. Ich arbeite für meine Leute, damit die für die Kunden arbeiten können.

Der Anker im Sturm

Wer anders ist, wer hinterfragt, wer den Status quo angreift, der bekommt Gegenwind. Ohne ein festes Fundament kann dieser Druck einen zerbrechen.

Mein Glaube gibt mir die Gelassenheit, diesen Druck auszuhalten. Das Wissen, dass mein Wert als Mensch nicht allein an der nächsten Quartalszahl hängt, macht mich freier in meinen Entscheidungen. Ich kann mutiger entscheiden. Ich kann Fehler zugeben und vergeben.

Wer in sich ruht, muss im Außen keinen Lärm machen. Er kann sich darauf konzentrieren, das Richtige zu tun.